Rządzi szef, to jasne. Różnie nazywają się stanowiska, które piastuje. Nas to jednak teraz nie będzie interesować. Zapytamy raczej kim jest ten szef? Jak rządzi? Kim? Jak rozdziela pracę? I najważniejsze: jakie ma priorytety? Oto kilka uwag pod adresem kierownika zamawiającego.

DWIE WAŻNE ZASADY

Zacznijmy od zasady Laurence'a Petera, który stwierdził, że „w hierarchicznej strukturze każdy pracownik dąży do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji”. Chodzi o to, że pracownik dobrze wykonujący swoją pracę jest zauważany i doceniany poprzez awans. To wydaje się naturalne. Jednak co, jeśli na wyższym stanowisku oczekuje się zupełnie innych umiejętności, których ten wyróżniający się pracownik nie posiada? Przestaje awansować. W ten sposób każdy awansuje, dopóki jest powód jego awansu, aż osiągnie poziom, na którym nie będzie sobie radził, albo będzie sobie radził gorzej, niż na niższym poziomie. Czyli do momentu osiągnięcia poziomu swojej niekompetencji.

Równie smutna jest „zasada Dilberta” sformułowana przez Scotta Adamsa (twórcę sławnego komiksu), która mówi, że „w dużych organizacjach osoby o najmniejszych kompetencjach są awansowane na stanowiska kierownicze, aby czynili jak najmniej szkód”. To jasne: pracownik zadowolony ze swojej pracy nie szuka awansu, a tych, którzy się nie sprawdzają, eliminujemy z zespołu metodą „kopa w górę”.

Egzemplifikacją tych zasad są choćby najlepsi nauczyciele zostający dyrektorami szkół, najlepsi lekarze awansujący na dyrektorów szpitali, czy najlepsi naukowcy wybierani na dziekanów i rektorów. Czy nie tak samo jest, gdy najlepszy specjalista od zamówień zostaje Prezesem Urzędu lub najlepszy arbiter - Prezesem Izby?

Marnujemy potencjał najlepszych specjalistów, którzy powinni rozwijać się w swoich branżach, a nie mogą. Każemy im zajmować się zarządzaniem i administracją, choć nie mają do tego ani serca, ani umiejętności.

W branżach, w których problem jest szczególnie palący, organizowane są specjalne kursy, np. studia podyplomowe z zarządzania w ochronie zdrowia – dla przyszłych dyrektorów szpitali, a obecnych dyplomowanych lekarzy. Dobre to i słuszne. Podobnie podchodzi się do szkolenia przyszłej kadry zarządzającej w firmach. A jak to jest w sektorze publicznym?

Nie robiłem, ani nie studiowałem żadnych badań, jednak wydaje się, że w większości przypadków urzędnicy awansują zgodnie z zasadami Petera i Dilberta. Niektórzy, oczywiście, czy to na własną prośbę, czy wysłani przez przełożonych, czy to przed awansem, czy zaraz po – nadrabiają brakujących umiejętności na różnych studiach zarządzania. Ciekawe, że dość często wybierają MBA, choć są i zamierzają pozostać w sektorze publicznym, co się chwali podwójnie. Zdaje się, że w tym kierunku ma się zmienić kształcenie w Krajowej Szkole Administracji Publicznej. Zamiast (lub obok) szkolenia ludzi z zewnątrz, spoza administracji, ma szkolić przyszłych kierowników spośród już zatrudnionych dobrze rokujących urzędników. Dobry pomysł.

KIM POWINIEN BYĆ KIEROWNIK ZAMAWIAJĄCEGO

Wracając do pytania: kim jest kierownik zamawiającego? A właściwie: kim powinien być? To proste – powinien być kierownikiem zarządzającym.

Pewnie wszyscy uśmiechaliśmy się, gdy w kultowej scenie filmu „Poszukiwany, poszukiwana” w odpowiedzi na pytanie o zawód męża, gospodyni odpowiedziała „mój mąż jest z zawodu dyrektorem”. Jednak to prawda. Kierownik ma być z zawodu dyrektorem, z wykształcenia specjalistą ds. zarządzania. Może dziś zarządzać tym urzędem, a jutro inną organizacją – to nie ma większego znaczenia.

Manager

Kierownik zamawiającego powinien być wykształconym i doświadczonym kierownikiem, managerem widzącym i rozumiejącym procesy przebiegające w organizacji, w szczególności w obszarze zamówień publicznych.

Profesjonalny kierownik podszedłby do udzielania zamówień publicznych tak samo, jak do innych zadań stojących przed organizacją: wyznaczył zadania, przypisał zasoby, określił odpowiedzialność, zatwierdził harmonogramy. Mądry kierownik nie zaczynałby od pisania ogłoszenia o zamówieniu, lecz od podziału wydatków na kategorie, od analizy kategorii i wypracowania najlepszych strategii zarządzania kluczowymi kategoriami zakupowymi.

Z punktu widzenia zarządczego jest jasne, że należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary działalności, poszczególne kategorie czy grupy kategorii zakupowych. Jeśli nie będzie jednej osoby, która odpowiada za osiągnięcie zakładanych rezultatów, za realizację zdefiniowanych celów na możliwie najlepszych warunkach rynkowych – nic nie wyjdzie. I nie będzie winnych katastrofy.
Jeżeli spojrzeć na zamówienie publiczne jak na projekt, który trzeba przeprowadzić – oczywistym jest, że kierownik projektu nie może się zmieniać na poszczególnych fazach jego wdrażania.

Pragmatyka polegająca na tym, że przygotowany przez komórkę merytoryczną wniosek jest przekazywany komórce zamówień publicznych, która prowadzi procedurę do wyboru najkorzystniejszej oferty musi skończyć się katastrofą, przynajmniej niekiedy. A jeśli po zawarciu umowy dalszą częścią projektu zarządza jeszcze inna komórka (np. dział realizacji), to też źle. A jeszcze gorzej, gdy np. po odbiorze obiektu budowlanego przekazujemy go do zarządzania innej organizacji (jak jest np. z budową dróg w stolicy). To nie może działać efektywnie. I każdy wykształcony manager zobaczy to na pierwszy rzut oka.

Organizator i zarządca

Kierownik zamawiającego powinien określić regulamin udzielania zamówień publicznych obejmujący cały cykl zamówienia, zarówno poziom strategiczny, taktyczny, jak i operacyjny czerpiąc z zasad zarządzania projektami i sprawdzonych, również w sektorze prywatnym, wzorców.

Nie ma znaczenia, czy kierownik zamawiającego zna się na zamówieniach publicznych. Więcej nawet: nie powinien być sławnym specjalistą ds. zamówień publicznych. Nie powinien pochodzić z awansu w komórce zamówień publicznych. Dlaczego? Pomijam kwestie kompetencji w zakresie zarządzania, o których już było i które można nadrobić (przynajmniej niekiedy i w pewnym zakresie).

Zamawiacze mają naturalną tendencję patrzenia na zamówienia publiczne przez pryzmat swoich zakresów czynności i swojej odpowiedzialności. Jak każdy, co się wyraża powiedzeniem: „bliższa ciału koszula”. A jak jest rola komórki zamówień publicznych? Pilnować zgodności postępowania z prawem. Zapewnić organizację procesu udzielania zamówień publicznych ograniczającą ryzyko naruszeń przepisów prawa - jak opisuje jeden z największych zamawiających.

To jest, oczywiście, ważne zadanie. Nie jest to jednak, a przynajmniej: nie powinien być cel organizacji. Jest to warunek konieczny, lecz niewystarczający dla osiągnięcia założonych efektów. Specjaliści ds. zamówień publicznych ustawili się (zostali ustawieni? najczęściej w roli weryfikatorów pracy komórek merytorycznych, które odpowiadają za osiągnięcie („dowiezienie”) rezultatów. To musi rodzić konflikty.

Spotykam również urzędy, w których zamówienia są udzielane przez komórki merytoryczne zatrudniające swoich specjalistów i korzystające co najwyżej ze wsparcia komórki zamówień w szczególnie trudnych problemach. Przykładem może być Urząd Miejski w Gdyni, który akurat szuka specjalisty ds. zamówień publicznych do Wydziału Gospodarki Nieruchomościami. Czy to nie lepsze rozwiązanie?

Być może pewne napięcie między komórkami zamówień publicznych, a komórkami merytorycznymi jest naturalne, zrozumiałe. Komórki merytoryczne mają tendencję do przywiązywania się do wykonawców, lubią chodzić utartymi ścieżkami, nie lubią zmian, nie lubią ryzyka. Najchętniej kupowaliby jak dawniej, „zawsze tak było i było dobrze”. Te same cechy (rutyna, awersja do ryzyka itp. - ostatecznie są to cechy większości z nas) skłaniają zamawiaczy do ogłoszenia przetargu i nie chodzenia na skróty.

Spotykam przegięcia zarówno w jedną, jak i w druga stronę. Są instytucje, w których rządzą zamówienia: wystarczy wątpliwość lub tylko grymas na twarzy zamawiaczy, aby zarzucono sensowne pomysły komórki merytorycznej. Są i takie, w których zamawiacze dostają fakturę z poleceniem: proszę to jakoś zalegalizować. Zamówienia muszą być przygotowywane, prowadzone i realizowane we współpracy komórki merytorycznej i zamówieniowej (np. dwójki, tandemy zakupowe).

Animator współpracy

Kierownik musi stworzyć płaszczyznę współpracy komórki zamówień publicznych z komórkami merytorycznymi tak, aby zamawiacze byli partnerami biznesowymi współpracowników z komórek merytorycznych.

Trzeba w tym celu otwierać wszelkie możliwe kanały komunikacji, zwalczać wszelkie próby przerzucania się odpowiedzialnością, a przede wszystkim ułożyć procesy zakupowe w sposób wymuszający współpracę.

A co w przypadku niemożności uzgodnienia sposobu postępowania? Słabym pomysłem jest głosowanie, np. członków komisji przetargowej pochodzących z obu komórek (a bywa, że jeszcze z innych). Nie ustala się w trybie głosowania ani wyników działań matematycznych, ani decyzji o odrzuceniu oferty.

Poszczególni członkowie komisji przetargowej powinni mieć określony zakres odpowiedzialności oraz prawo uchylenia się od udziału w podejmowaniu decyzji, co do której członkowi komisji brakuje wiedzy lub doświadczenia niezbędnego dla bezstronnego i rzetelnego rozstrzygnięcia dylematu. Nie należy zmuszać inżynierów do brania odpowiedzialności z tytułu nieznajomości Pzp, ani oczekiwać od prawników biegłości w sprawach technicznych.

Przypomnijmy, że obowiązek określenia w taki sposób regulaminu komisji wynika z art. 55 ust. 3 Pzp: „Kierownik zamawiającego określa organizację, skład, tryb pracy oraz zakres obowiązków członków komisji przetargowej, mając na celu zapewnienie sprawności jej działania, indywidualizacji odpowiedzialności jej członków za wykonywane czynności oraz przejrzystości jej prac.” Rozumiem, że jeśli nie da się określić osoby odpowiedzialnej w ramach komisji przetargowej za jakieś naruszenie – odpowiedzialnym będzie kierownik.

Autor regulaminów

Kierownik zamawiającego powinien określić regulamin pracy komisji przetargowej gwarantujący sumowanie się (a nie uśrednianie) wiedzy i doświadczenia członków komisji.

Z zasady jednego kierownika projektu powinno wynikać, że przewodniczącym komisji powinien być przedstawiciel komórki merytorycznej odpowiedzialny za ten zakup. Sekretarzem powinien być ktoś z zamówień publicznych. Reszta składu powinna zależeć od zamówienia oraz potencjału konkretnych pracowników.
Niezależnie, jak układa się praca komisji przetargowej, nie podejmuje ona decyzji. Decyzje podejmuje kierownik zamawiającego. Z jednej strony, to nie jest formalność lecz odpowiedzialność. Z drugiej, nie da się działać w warunkach braku zaufania do komisji. Oczywistym jest, że kierownik nie ma ani czasu, ani kompetencji niezbędnych do weryfikacji podsuwanych mu do podpisu dokumentów. Jak wiele chce / powinien / musi wiedzieć i rozumieć podpisując dokument zależy od indywidualnych cech kierownika i zaufania do zespołu którym zarządza. Byleby zatwierdzanie decyzji przez kierownika nie było wąskim gardłem w procesie.

Zaangażowany, odpowiedzialny i decyzyjny

Kierownik musi być zaangażowany w realizację celów organizacji, umieć i chcieć podejmować decyzje i być gotów ponosić za nie odpowiedzialność.

Podejmowanie decyzji nie jest łatwe. Jest to jednak główne zadanie kierownika. Za to dostaje pieniądze. I za to odpowiada. A z gotowością przyjęcia na siebie odpowiedzialności coraz gorzej. Kierownicy potrafią zlecać niepotrzebne opinie prawne. Czasem dwie. A co w przypadku, gdy są sprzeczne? Trzeba zlecić trzecią.

To jest chyba największy problem wielu kierowników: brak decyzyjności. Różne może mieć przyczyny. Po pierwsze, część kierowników nigdy nie powinna awansować tak wysoko. Podejmowanie ryzyka nie leży w ich naturze (co przecież nie jest grzechem).

Dobrze funkcjonowali nie podejmując decyzji, lecz je przygotowując. I powinni pozostać szczęśliwymi i efektywnymi pracownikami na tym poziomie. Niestety, zgodnie z zasadami Petera i Dilberta awansowali i teraz panicznie boją się podejmowania decyzji, są zestresowani itd. Po drugie, panująca u nas kultura „0 tolerancji dla błędów”. Pisałem już na tych łamach, że zamiast skupić się na nauce na błędach (wyciąganiu wniosków, podejmowaniu działań zapobiegających ponownym błędom) linczujemy kierownika i powołujemy nowego, który uczy się od nowa. On też będzie miał szansę zdobywania doświadczenia do pierwszej katastrofy, po której postawimy na nową osobę. To raczej nie jest optymalna polityka wychowywania kadr kierowniczych. Nie myli się tylko ten, co nic nie robi.

Obawiam się, że jest to problem narastający. Miałem i mam przyjemność pracować dla prawdziwych dyrektorów, ludzi odważnych i nie bojących się podejmowania trudnych decyzji. Wiedzą czego chcą i jak to osiągnąć, są decyzyjni. Jednak kiedyś było takich ludzi na wyższych stanowiskach zdecydowanie więcej, zarówno w administracji, jak i poza nią. Na przestrzeni tych 30 lat zmieniło się to niepokojąco. Coraz więcej kierowników „urzęduje” a nie rządzi, zarówno w administracji, jak i poza nią. Pod każdą decyzję muszą mieć podkładkę w postaci opinii prawnej. Jeszcze trochę i nie pójdą na drugą stronę korytarza bez mecenasa.

Jakiś czas temu, bodaj SIDIR, zrobił ankietę nt. „kto rządzi na budowie?” Większość odpowiedziała „prawnicy”. Prawnicy się oburzyli, zaczęli zaprzeczać. Nic z tego. Możecie to wypierać jeśli się tego wstydzicie. Na marginesie: ciekawe dlaczego? - czujecie jeszcze, że to obłęd? To jednak prawda: prawnicy rządzą budowami tak, jak rządzą zamówieniami. To też jest obłęd. I nasza, polska specyfika. Opowiadał kiedyś prof. Paweł Nowicki, że w starej Unii tak nie jest. Zamówienia prowadzą zakupowcy, nabywcy publiczni, specjaliści ds. zamówień (czy jak się nas tam nazywa), a do mecenasów chodzą rzadko, jedynie przy okazji skomplikowanych problemów prawnych.

MOTYWACJE

I w ten sposób dochodzimy do kwestii najważniejszej: motywacji. Po pierwsze: jakie są priorytety kierownika? Realizować zadania organizacji, czy dotrwać na stanowisku do emerytury?

To pierwsze wymaga aktywności, poszukiwania optymalnych sposobów postępowania, być może próbowania nowych dróg, przekonania współpracowników, pociągnięcia ich za sobą, wzbudzenia zapału do efektywnej pracy itd., itp. Wymaga przywództwa. To drugie wyraża się biernością, graniem na przeczekanie, unikaniem decyzji, schodzeniem z potencjalnych linii strzału, przerzucaniem wszelkiego ryzyka na innych.

Tylko dla prawdziwego lidera warto poszukiwać ciekawych rozwiązań, angażować się w pracę. Jeśli ktoś ma nieprzyjemność podlegać kierownikowi, który troszczy się jedynie o własne bezpieczeństwo, może dla niego robić wciąż przetargi nieograniczone, wybierać najtańsze oferty, zawierać ryczałtowe umowy. Albo zmienić pracę.

Zakładając, że takich teksów ci kierownicy nie czytają: dwa słowa do tych, którym zależy. Najważniejszy, jak sądzę, jest wasz przykład, wasze zaangażowanie. Niemniej, nie samą satysfakcją żyje człowiek. Potrzebuje zestawu bodźców, głównie pozytywnych. Potrzebuje systemu motywacji do efektywnej pracy. Jakiś czas temu pisałem o KPI w zamówieniach publicznych, co polecam kierownikom do studiowania i wdrażania.

Kierownik powinien stworzyć system motywacyjny promujący efektywną realizację celów zakupowych organizacji i obejmujący zarówno pracowników komórek zamówieniowych, jak i merytorycznych.

Zmotywowany zespół może góry przenosić. Widziałem to w kilku instytucjach. Niestety, widziałem również jak etos upadał. W ciągu bardzo krótkiego czasu po zmianie kierownika następowała dezintegracja, najlepsi odchodzili, pozostali chowali się w sobie, kapusie wypływali na szerokie wody.

Straszne to i smutne. I pokazuje jak wiele zależy od tej jednej osoby: od kierownika zamawiającego.

Autor: Dariusz KOBA