Jedną z kompetencji ProcurCompEU jest „ukierunkowanie na wyniki”. Z jednej strony: oczywiste, z drugiej: o co chodzi z tymi wynikami? Spróbujmy zdefiniować oczekiwane wyniki (rezultaty) naszej pracy i sposoby ich mierzenia: KPI (key performance indicator).

ProcurCompEU tak definiuje tę kompetencję:

Specjaliści ds. zamówień publicznych muszą koncentrować wysiłki i nadawać priorytety zadaniom, aby zapewnić optymalne wykorzystanie środków, zgodnie z wytycznymi i polityką w zakresie usług publicznych. Ich zadaniem jest osiągnięcie oszczędności kosztów oraz realizacja strategicznych i zrównoważonych celów, proaktywne rozpoznawanie nieefektywności, pokonywanie przeszkód i dostosowywanie swojego podejścia w celu spójnego dostarczania zrównoważonych i charakteryzujących się wysoką efektywnością rezultatów zamówień publicznych.

Bardzo to piękne. Zacznijmy jednak od początku. Wydaje się, że można wyróżnić kilka poziomów definiowania wyników.

A. Bezproblemowo zawrzeć umowę.

Pierwszym celem zamawiających jest łatwo, szybko, bez jakichkolwiek problemów zawrzeć umowę. Można ten cel rozbić na kilka celów operacyjnych dających się mierzyć wskaźnikami. Są to chyba często stosowane wskaźniki, choć, moim zdaniem, niewiele mówią o profesjonalizmie zamawiających i mijają się z rezultatami, o których mowa w ProcurCompEU. Gorzej nawet: bywają przeciwskuteczne. Wymienię je, lecz wskazując głównie na wątpliwości związane z ich stosowaniem.

1. Zawrzeć umowę.

Po pierwsze, chodzi o to, aby zawrzeć umowę. To oczywisty, podstawowy cel. Warunkiem zawarcia umowy jest otrzymanie co najmniej jednej oferty zgodnej z wymaganiami. Wpłynięcie tylko jednej takiej oferty bardzo ułatwia postępowanie: wybór jest oczywisty, nie wpływają odwołania, można zawrzeć umowę nawet przed upływem terminu na wniesienie odwołania.

KPI: miarą sukcesu jest odsetek postępowań unieważnionych – im większy, tym gorzej.

2. Zawrzeć umowę jak najszybciej.

Zamawiacze zwykle (zawsze? słyszą, że to jest potrzebne na cito. Ciekawe dlaczego? Pewnie dlatego, że słabo nam idzie planowanie, że nie lubimy podejmowania decyzji i odsuwamy wszelkie działania do czasu, gdy będziemy przyparci do muru. Dopiero, gdy przełożeni okażą zniecierpliwienie, komórka merytoryczna szybko formułuje i składa zamówieniom wniosek o udzielenie zamówienia z informacją, że to pilne. Tymczasem pilność nie jest dobrym doradcą. Ile razy zamawiający przyznają, że podstawowym powodem, dla którego nie stosują optymalnych rozwiązań (tryby negocjacyjne, warunki, kryteria, najkorzystniejsze umowy) jest brak czasu. Dążenie do szybkości postępowania jest dysfunkcyjne, negatywnie wpływa zarówno na wysokość ponoszonych wydatków, jak i jakość zamówień. Czy naprawdę stać nas na szybkie marnowanie pieniędzy?

KPI: jakże prosta miara sukcesu i jak niewiele mówiąca o jakości pracy zamówień: średni czas trwania postępowań o udzielenie zamówienia – im dłużej, tym gorzej.

3. Liczba procedur.

Szybkość postępowań przekłada się na możliwość przeprowadzenia większej ich liczby. Jedni zamawiacze robią kilka-kilkanaście postępowań rocznie podczas, gdy inni kilkadziesiąt albo kilkaset. Czy jest się czym chwalić? Po pierwsze, szybkość nie jest wartością (o czym już było). Po drugie, postępowanie postępowaniu nie równe. Po trzecie, najpewniej nie da się indywidualnie podchodzić do kilkudziesięciu postępowań rocznie. Ceną takiej wydajności jest sztampa, metoda „kopiuj – wklej”, stosowanie wyłącznie standardowych rozwiązań. Dobrze, gdyby to były różne standardy dostosowane do różnych kategorii zakupowych.
KPI: liczba postępowań na jednego pracownika działu zamówień – łatwe do policzenia, tylko nie bardzo wiadomo jak zinterpretować wyniki.

4. Wielkość budżetu.

Aby trochę uwzględnić różnorodność zamówień i uwypuklić ich wielkość niektórzy chwalą się swoim budżetem, czyli łączną wartością udzielanych zamówień (na komórkę lub na osobę). Oczywistym jest jednak, że wartość nie jest miarą stopnia skomplikowania zamówienia. Np. dużo prościej wybrać wykonawcę robót za miliony czy miliardy, niż projektanta lub Inżyniera za kilka procent wartości robót. Poza tym można żywić obawę, że dążenie do maksymalizacji wartości zamówień na osobę odbije się negatywnie na ich jakości, a może i wartości (im drożej kupię, tym wyżej będę oceniony).

KPI: wartość zamówień na jednego pracownika działu zamówień – można policzyć chyba głównie po to, aby uświadomić decydentom rozmiar braków kadrowych w dziale.

5. Liczba pytań.

Wielu uważa, że pytania wykonawców do dokumentów zamówienia stanowią istotny problem, którego należy unikać. Po pierwsze, należy wszystko opisać maksymalnie precyzyjnie, najlepiej w taki sposób, aby na etapie badania i oceny ofert małpa podjęła taką samą decyzję, jak mędrzec. Na marginesie: po co powoływać do komisji mądrych ludzi, skoro ich rolą jest porównać ofertę z SWZ na zasadzie mechanicznego „spełnia – nie spełnia” i ocenić oferty przy pomocy podstawienia danych z ofert do wzoru? Po drugie, na pytania najlepiej odpowiadać „zgodnie z SWZ” lub „zamawiający pozostawia SWZ bez zmian”. Wykonawcy szybko się zniechęcają i przestają zadawać pytania. Część z nich nie złoży oferty (a to dobrze wpływa na szybkość postępowania).

Z drugiej strony, duża liczba pytań może świadczyć o słabym przygotowaniu warunków zamówienia, więc może to być wskaźnik lepszy od poprzednich.

KPI: liczba pytań do dokumentów zamówienia – im więcej, tym gorzej.

6. Liczba zmian dokumentów zamówienia.

Ponieważ na liczbę pytań zamawiający wpływu nie ma i bywają pytania oczywiście przez niego niesprowokowane, to może lepiej liczyć dokonane zmiany. Niektórzy mówią, że zmiana potwierdza, że pierwotnie było źle. Nie zgadzam się z tym. Zamawiający ma prawo konstruować warunki zamówienia w określony sposób a następnie może, a nawet powinien brać poważnie pod uwagę pytania i sugestie zmian zgłaszane przez wykonawców. Nie jest błędem zamawiającego, a raczej zasługą, dokonywanie zmian warunków zamówienia w trakcie postępowania. Poza tym, stosowanie takiego miernika może skutkować przyjęciem zasady „zamawiający odmawia wprowadzenia zmiany”, co będzie mieć negatywne konsekwencje dla jakości zamówień.

KPI: liczba zmian dokumentów zamówienia w trakcie postępowań – łatwe do policzenia, ale niewiele z tego wynika (a może mieć negatywne konsekwencje).

7. Liczba odwołań.

Czy miarą sukcesu może być brak odwołań? Wielu zamawiających zdaje się tak sądzić i gotowi są wszystko uczynić, aby uniknąć odwołania. A raczej starają się niczego nie czynić co mogłoby sprowokować wniesienie odwołania. Słyszę to wciąż, np. czy zastosowanie kryterium niewymiernego może spotkać się z odwołaniem? Tak. To nie będziemy stosować takich kryteriów. Na marginesie należy wskazać schizofrenię wielu wykonawców. Z jednej strony narzekają na stosowanie wyłącznie kryterium ceny lub stosowanie fikcyjnych kryteriów pozacenowych nie mających żadnego wpływu na wynik postępowania (ankieta przeprowadzona przez UZP w 2019 roku wskazała, że wybieranie najtańszych ofert jest uznawane przez wykonawców za największą barierę zniechęcającą do ubiegania się o zamówienia publiczne). Z drugiej strony, gdy zamawiający próbują stosować realne kryteria pozacenowe – wnoszą odwołania. Niemniej, odwołań takich jest bardzo mało (bo i kryteria niewymierne stosowane są sporadycznie). Wygląda na to, że jest to jeden z największych mitów. Zamawiający nie stosują kryteriów niewymiernych, bo to może prowokować odwołania, choć nie ma dowodów na to, że tak jest w rzeczywistości. Podobnie z innymi rozwiązaniami, np. wysokie warunki udziału w postępowaniu: nie robią niczego, co mogłoby spowodować wniesienie odwołania. Tymczasem, w pewnym zakresie interesy zamawiającego i wykonawców (zwłaszcza tych nie najlepszych) są sprzeczne. Zamawiający chciałby zmaksymalizować prawdopodobieństwo należytego wykonania zamówienia, a wykonawcy zmaksymalizować swoje szanse na uzyskanie zamówienia. Głęboko wierzę, że interesy zamawiających i rzetelnych wykonawców nie są sprzeczne, ale to odrębny temat. Wracając do wyników: wpłynięcie odwołania nie jest dowodem złej pracy zamawiaczy, a unikanie odwołań jest złym doradcą, składnia do porzucenia wielu rozwiązań służących efektywności zamówień.

KPI: liczba wniesionych odwołań (w odniesieniu do liczby zamówień) – łatwo policzyć, choć nie jest to sensowny miernik jakości zamówień.

8. Liczba przegranych spraw w KIO.

Skoro samo wniesienie odwołania nie świadczy o złej pracy zamawiających, to może przegrana w KIO już tak? Słyszałam na korytarzach w Izbie, że zamawiacze stracą nagrodę w przypadku przegranej. I widziałem paraliż służb zamawiającego wynikający z takich zasad. To nie ma sensu. Niestety, można przegrać w KIO nie będąc winnym. Oczywistych sporów jest niewiele. Większość jest wysoce wyrafinowanych, obie strony mają dobre i sensowne argumenty na swoją korzyść. W takiej sytuacji przyznanie racji wykonawcy nie oznacza braku staranności, a tym bardziej naruszenia zasad przez zamawiającego. Po prostu, ten konkretny arbiter w tej konkretnej sprawie osądził w ten sposób. Nawet kontrole nie czynią zamawiającym zarzutów z przegranych arbitraży. Tym bardziej kierownik zamawiającego nie powinien wyciągać negatywnych konsekwencji wobec swoich służb. Zamawiacze są już wystarczająco zastraszeni. Każda sprawa powinna być przeanalizowana i wnioski wyciągnięte. Nie jest jednak jedynym sensownym wnioskiem z przegranej w KIO:„nigdy już tak nie zrobimy”.

KPI: liczba odwołań przegranych przez zamawiającego (w odniesieniu do liczby zamówień) – sama w sobie nic nie znaczy, ważne są wnioski z nich wyciągane.

9. Liczba zarzutów kontroli.

Odwołanie nie jest najbardziej stresogennym czynnikiem w pracy zamawiaczy. Nawet przegrana rozprawa w KIO nie boli tak, jak stwierdzenie naruszenia dyscypliny finansów publicznych.

Mimo rozbudowanej regulacji ustawy o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych, nigdy nie wiadomo, co się kontroli nie spodoba. Zwłaszcza wobec regulacji stwierdzającej np. „Naruszeniem dyscypliny finansów publicznych jest naruszenie przepisów o zamówieniach publicznych w inny sposób niż określony w ust. 1 i 1b–1bc, jeżeli miało ono wpływ odpowiednio na wynik postępowania o udzielenie zamówienia publicznego…” (art. 17 ust. 1c uodfp)

Kary nie wydają się wygórowane (zwłaszcza, gdy ktoś weźmie dużą łapówkę). Jednak dla wszystkich planujących karierę w sektorze publicznym nawet najniższy wymiar kary jest bardzo dolegliwy. I dotyka nie instytucji zamawiającej, ale konkretną osobę.

Czy wypada się dziwić, że ze strachu przed kontrolą zamawiający unikają każdego działania, które mogłoby być uznane za podejrzane? Niestety, tak, jak strach przed odwołaniem, również strach przed kontrolą jest złym doradcą. Zwłaszcza, że kontrola nie sprawdza efektywności zamówień, lecz porządek w dokumentach. Zamiast stać na straży interesu publicznego, działa w imię mitycznej konkurencyjności, upominając się o prawa wykonawców, którzy ani o to nie proszą, ani tego nie doceniają. Odwrotnie, jako bariery w dostępie do zamówień wcale nie wskazują korupcji, lecz wybieranie najtańszych ofert i nieuczciwe warunki umów. Tymczasem kontrola lubi jedynie kryteria wymierne i umowy ryczałtowe.

Obawiam się, że wszyscy zamawiacze dzielimy się na tych, którzy już zostali oskarżeni, są właśnie ścigani lub będą w przyszłości. Jeśli komuś to przeszkadza, jedynym wyjściem jest unikać zamówień publicznych.

KPI: liczba zarzutów sformułowanych przez kontrole oraz liczba i rodzaj kar orzeczonych – podobnie, jak w przypadku odwołań z liczby nic nie wynika, trzeba byłoby zbadać rodzaj zarzutów i wyciągnięte wnioski.

10. Wielkość korekt finansowych.

Odpowiedzialność beneficjentów środków unijnych ma zupełnie innych charakter. Zamiast odpowiedzialności osobistej urzędników statuuje odpowiedzialność instytucji zamawiającej. Nie oznacza to, że zamawiacze mniej przejmują się tym wymiarem odpowiedzialności, co wyjątkowo dobrze świadczy o ich morale.

Widzi-mi-się kontroli unijnych jest jeszcze większe. Wystarczy przywołać definicję nieprawidłowości jako „jakiekolwiek naruszenie przepisu prawa (…), które powoduje lub mogłoby spowodować szkodę w budżecie ogólnym Unii Europejskiej (…).” (art. 2 pkt 7 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006). Kontrola jest gotowa wycofać zarzuty pod warunkiem, że beneficjent udowodni, że naruszenie nie mogłoby spowodować szkody. Po pierwsze, to nielegalne, po drugie – niemożliwe.

I możliwości obrony stanowiska beneficjenta przed niezawisłym sądem są wysoce ograniczone. Gdy ostatnio napisałem beneficjentowi odpowiedź na zarzuty: „Nigdy nie zgodzimy się z zarzutami, które formułują Państwa zespoły kontrolujące i chętnie wykażemy przed sądem ich bezzasadność”, kierownik zamawiającego mało nie zszedł na zawał serca. Zobaczymy co będzie, ale nie oddamy ani złotówki bez walki.
Rozumiem, że celem beneficjenta jest nie dostać korekty. Rozumiem głupoty czynione ze strachu przed kontrolami unijnymi. Proszę tylko o jedno: skoro UE życzy sobie wydawać te fundusze nieefektywnie, to trudno, wydawajmy je w ten sposób. Nie przenośmy jednak tego sposobu zamawiania na inne, nasze pieniądze.

KPI: wielkość korekt finansowych – warto zbierać takie dane, ale nie po to, aby oceniać profesjonalizm beneficjentów, lecz wielkość szkód czynionych przez kontrole polskim finansom publicznym.

Zawrzeć bez problemów umowę i przejść pozytywnie wszelkie kontrole to podstawowy cel wielu zamawiających. Co do zasady, cel zrozumiały i słuszny. Problem zaczyna się wtedy, gdy cele zamawiającego kończą się na tym poziomie. Udzielić zamówienia zgodnie z przepisami to dopiero początek, warunek konieczny (ze wszystkimi poczynionymi zastrzeżeniami), ale niewystarczający do uznania, że zamówienia dobrze wykonują swoją pracę. Potrzeba znaczenie więcej.

B. Osiągnąć najlepsze rezultaty.

Sukcesem zamówienia nie jest zawarcie umowy, lecz zaspokojenie potrzeby, dla której zostało przewidziane na możliwie najkorzystniejszych warunkach rynkowych. Zarówno ProcurCompEU, jak i Pzp wskazują na efektywność rezultatów zamówień publicznych.

11. Planowanie.

Jednym z warunków efektywności zamówień publicznych jest ich staranne planowanie. Wydaje się, że mamy w tym zakresie wiele niedostatków. Słabe i zbyt późne sporządzanie planów zamówień publicznych negatywnie wpływa na konkurencyjność postępowań (wykonawcy nie uprzedzeni odpowiednio o postępowaniu nie mają czasu na przygotowanie konkurencyjnych ofert), na ich jakość (z powodu braku czasu zamawiający nie stosują narzędzi, które mogłyby podnieść efektywność zamówień) oraz organizację pracy zamówień publicznych (okresowe spiętrzenie pracy np. w czasie wakacji i świąt). Retrospektywnie nie powinno być trudno ocenić jakość planowania. Ku nauce na przyszłość, oczywiście.

Nie wolno stosować do wszystkich jednej miary, należy zawsze uwzględniać specyfikę różnych zamawiających. Są zamawiający, którzy są w stanie zaplanować niemal wszystkie zamówienia (np. ministerstwo), a są tacy, którzy z uwagi na mnogość źródeł finansowania, specyfikę działalności mają znacznie trudniej (np. szkoły wyższe).

KPI: liczba (i wartość) dokonanych zamówień nie ujętych w opublikowanym planie (w stosunku do planowanych), liczba aktualizacji planów (lub liczba dodanych do planu pozycji), średnie opóźnienie wszczęcia postępowania w stosunku do planowanego, różnica rzeczywistej wartości w stosunku do orientacyjnej.

12. Analiza kategorii.

Warunkiem efektywności zamówień jest indywidualne, zróżnicowane podejście do różnych zamówień. Profesjonalny zamawiający musi podzielić wszystkie zamówienia na kategorie zakupowe, według zasad „jeden cel” i „jeden sklep”. Poszczególne kategorie zakupowe należy poddać różnym analizom, co najmniej ABC oraz przyporządkować do poszczególnych ćwiartek macierzy Krajlica (dźwignie, strategiczne, wąskie gardła i standardowe).

KPI bardzo prosty: jeśli nie dokonano analizy kategorii – duży minus.

13. Optymalna strategia.

Dobór optymalnych metod i środków służących osiągnięciu założonych celów (art. 44 ust. 3 pkt 1 lit b) ustawy o finansach publicznych) jest „od zawsze” podstawowym obowiązkiem zamawiającego. Prawo zamówień publicznych wdrożyło tę zasadę wymagając opracowania strategii zarządzania kategoriami zakupowymi (nie od wszystkich) oraz analizy potrzeb i wymagań (zawsze powyżej progów unijnych).
Jakość strategii zakupowej jest kluczowa dla uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów (art. 44 ust. 3 pkt 1 lit a) ustawy o finansach publicznych). Tylko jak ją mierzyć? Tylko w odniesieniu do poszczególnych rodzajów kategorii zakupowych. W stosunku do każdej z grup kategorii wg macierzy Krajlica należy odrębnie zapytać o stosowanie podstawowych narzędzi zakupowych. Kilka mierników (KPI) można dość prosto policzyć:

• dźwignie i standardowe: im większy procent trybu PN i trybu podstawowego w wariancie 1 lub 2 tym lepiej; im więcej ofert, tym lepiej (do 5); im wyższa waga ceny, tym lepiej;
• standardowe: za każdy przypadek zastosowania DSZ lub katalogu elektronicznego – duży plus;
• strategiczne i wąskie gardła: im więcej wstępnych konsultacji rynkowych, tym lepiej; im większy procent trybów negocjacyjnych (NzO, DK lub tryb podstawowy w wariancie 2 lub 3), tym lepiej;
• wąskie gardła: za każde zastosowanie rozwiązania pozwalającego uniknąć uzależnienia od jednego wykonawcy – plus.

14. Konkurencyjność postępowania.

Prostym i dobrym miernikiem jakości pracy zamawiającego jest liczba pozyskanych wniosków i ofert, przy czym nie chodzi o to, by ta liczba była jak największa, lecz o zapewnienie odpowiedniego poziomu konkurencji. Należy przyjąć, że w przypadku otrzymania przez zamawiającego mniej, niż 3 ofert niepodlegających odrzuceniu – jest źle. Trzy dobre oferty oznaczają minimalny poziom konkurencji (jak słusznie twierdzi KE). Dalszy wzrost liczby ofert, powiedzmy do 5 jest pożądany. Większa liczba ofert nie wpływa istotnie pozytywnie na efektywność, więc nie powinna być promowana.

Gdyby chcieć pogłębić analizę, należałoby zbadać czy eliminowano bariery w dostępie do zamówień publicznych zgłaszane przez wykonawców (np. w ankiecie przeprowadzonej przez UZP). Na najwyższą ocenę zasługuje pozyskanie przez zamawiającego oferty od wykonawcy, który dotychczas nie ubiegał się o zamówienia (jako ersatz można przyjąć, że nie otrzymał wcześniej żadnego zamówienia, co jest proste do sprawdzenia).

KPI: średnia liczba wniosków o dopuszczenie do udziału w postępowaniu (im więcej, tym lepiej w przedziale 5-8 w przypadku PO, 3-5 w trybach NzO i DK); procent postępowań z co najmniej 3 ofertami niepodlegającymi odrzuceniu; liczba ofert złożonych przez nowych wykonawców.

15. Najkorzystniejsza oferta.

Postępowania o udzielenie zamówienia nie prowadzimy w celu wybrania najkorzystniejszej oferty, lecz w celu realizacji zamówienia na najkorzystniejszych warunkach. Niemniej, wcześniej zamawiający musi wybrać najkorzystniejszą ofertę, a jeszcze wcześniej przyjąć odpowiednie do tego kryteria. W zależności od przedmiotu zamówienia, zamawiający musi wybrać jedną z trzech strategii wyboru najkorzystniejszej oferty: minimalizacja kosztów, maksymalizacja bilansu jakości i ceny albo maksymalizacja jakości. Przyjęcie odpowiedniej strategii zależy od miejsca danej kategorii zakupowej w macierzy Krajlica:

• dźwignie: minimalizacja kosztów, ewentualnie bilans ceny i jakości
• strategiczne: co do zasady najlepszy bilans ceny i jakości
• wąskie gardła: co do zasady maksymalizacja jakości (i pewności)
• standardowe: minimalizacja kosztów postępowania i kosztów zakupów

Z powyższego wynikają KPI:

• procentowe oszczędności w stosunku do założonego budżetu (poza wąskimi gardłami);
• dodatkowe świadczenia, gwarancje, parametry techniczne lub jakościowe, większa pewność należytego wykonania zamówienia uzyskane za stosunkowo niewielkie pieniądze (poza standardowymi) – trudno policzyć, ale trzeba dla zrównoważenia troski wyłącznie o wysokość wydatków.

16. Stabilna umowa.

Pacta sunt servanda. Umów należy dochowywać. Każda zmiana umowy jest zła, również ta dopuszczalna przez prawo. Dobrej umowy nie trzeba zmieniać. Dobra umowa zawiera w sobie mechanizmy samoregulacyjne: klauzule pozwalające na zmiany zakresu, terminu i wynagrodzenia wykonawcy w miarę zmieniających się okoliczności realizacji zamówienia. Bez konieczności zmieniania samej umowy.

KPI: liczba aneksów do umów (w przeliczeniu na liczbę umów) – im więcej, tym gorzej.

17. Rozwiązywanie sporów.

Spory między zamawiającym a wykonawca na etapie realizacji zamówienia są złe. Każdy spór angażuje zasoby obu stron i obniża efektywność zamówienia. Większości sporów można uniknąć właściwie formułując warunki zamówienia i właściwie prowadząc postępowanie. Bez wątpienia więc jest to dobry miernik zarówno efektywności, jak i jakości pracy zamówień publicznych. Różnie należy, oczywiście, oceniać różny poziom, na którym spory są rozstrzygane. Dopóki strony radzą sobie same – nie ma problemu. Gdy muszą zaangażować zewnętrznego mediatora, koncyliatora, rozjemcę – jest gorzej. Zupełnie źle jest w sytuacji, gdy strony idą do sądu powszechnego.

KPI: liczba sporów poddanych przez którąkolwiek ze stron rozpatrzeniu przez zewnętrzny organ; rodzaj tego organu (za każdy spór przed sądem – duży minus).

18. Osiąganie celów.

Najważniejszym wynikiem jest osiągnięcie zakładanych celów zamówienia. Na samym początku procesu zakupowego musimy maksymalnie precyzyjnie określić oczekiwane rezultaty. Słusznie ProcurCompEU wskazuje, że ostatecznie chodzi o jakość usług publicznych, o to, aby wszystkim obywatelom zapewnić optymalne warunki rozwoju i doskonalenia. Podatnicy mają prawo oczekiwać od sektora publicznego usług na najwyższym możliwym poziomie w stosunku do ponoszonych ciężarów podatkowych. Dokładnie tego samego wymagają zasady finansów publicznych.

KPI: stopień osiągnięcia zakładanych rezultatów zamówienia (im bardzie precyzyjnie były zdefiniowane oczekiwane rezultaty, tym łatwiej ocenić stopień ich osiągnięcia); ocena działalności zamawiającego przez opinię publiczną.

19. Zadowolenie klientów wewnętrznych.

Zamawiacze muszą dbać nie tylko o zadowolenie podatników, ale również swoich kolegów z komórek merytorycznych. Ostatecznie, to komórki merytoryczne, każda w swoim zakresie, odpowiadają za obsługę klientów zewnętrznych (obywateli, firm, instytucji). Zamówienia publiczne pełnią funkcję usługową (służebną) wobec komórek merytorycznych, powinny być partnerem biznesowym komórki merytorycznej. Rolą zamawiaczy jest pomóc opracować i wdrożyć strategię zakupową maksymalizującą prawdopodobieństwo należytego wykonania zamówienia. Nabywcy publiczni nie mogą być w tym zawadą mnożącą przeszkody, lecz twórczym inspiratorem ich przezwyciężania. Należy opracować wewnątrz organizacji procedury stałego monitorowania jakości pracy poszczególnych zamawiaczy z punktu widzenia pracowników komórek merytorycznych instytucji zamawiającej.

KPI: ocena współpracy pracowników komórki zamówień publicznych z pracownikami komórek merytorycznych dokonywana przez tych ostatnich.

20. Ocena wykonawców.

Zadanie nabywców publicznych jest jeszcze trudniejsze. Ich praca jest oceniana przez wykonawców ubiegających się oraz unikających zamówień w danej instytucji. Choć nie za wszystko odpowiadają zamówienia publiczne, są twarzą i pierwszym kontaktem dla otoczenia rynkowego.

Pogodzenie interesów komórek merytorycznych i wykonawców jest prawdziwym wyzwaniem. Bycie między młotem a kowadłem wymaga odporności psychicznej, rozumienia motywacji obu stron, umiejętności negocjacyjnych i komunikacyjnych, opanowania sztuki kompromisu, a nawet godzenia wody z ogniem. Jak wielka jednak satysfakcja czeka tych, którzy opanują tę sztukę.

Profesjonalny zamawiający powinien wdrożyć zasady wzajemnej oceny stron umowy po jej wykonaniu. Ta ocena ze strony zamawiającego nie powinna ograniczać się do wystawienia jednozdaniowych referencji. Również wykonawca powinien mieć możliwość przedstawienia swojej oceny współpracy ze strony zamawiającego. Uczciwa ocena jest potrzebna obu stronom dla doskonalenia swojego sposobu działania.
KPI: ocena zamawiającego dokonywana przez wykonawców po zakończeniu realizacji zamówienia.

Druga dziesiątka celów (i KPI) koncentruje się na efektywności. Nie może ich zabraknąć w pracy zamawiaczy „skoncentrowanej na wynikach”. Dopiero tego typu wyniki są społecznie użyteczne, wnoszą wartość dodaną, są źródłem satysfakcji i dają poczucie spełnienia zawodowego specjalisty ds. zamówień publicznych. Za to kocham zamówienia publiczne.

C. Rozwój.

Na koniec jeszcze jeden cel: rozwój zawodowy. Zadbaliśmy już o zadowolenie podatników, współpracowników i wykonawców. Teraz pora zadbać o siebie, o własną satysfakcję z pracy.
Możemy pozostać na poziomie podstawowym: bezproblemowo zawrzeć umowę. Można przyjąć, że rolą zamówień jest przekuć wniosek o udzielenie zamówienia w dokumenty zamówienia, najlepiej kopiując OPZ, warunki, kryteria oraz PPU do SWZ, używając standardowej IDW i jak najszybciej doprowadzić do zawarcia umowy. Po pierwsze, praca polegająca na powielaniu rozwiązań, „kopiuj – wklej” standardowych klauzul urąga godności człowieka, osłabia poczucie odpowiedzialności, odbiera zdolność inicjatywy, jakikolwiek element twórczy (niewiele różni się od pracy przy taśmie produkcyjnej). Po drugie, w końcu ktoś zapyta jaką wnosimy wartość dodaną do procesu? Za co bierzemy pensję? W końcu UZP umieści na platformie standardowe dokumenty przetargowe, formularze aktywne itp. i komórki merytoryczne poradzą sobie bez specjalistów od zamówień. W końcu powstaną algorytmy, które bezbłędnie i za darmo zbadają oferty, ocenią je podstawiając do wzorów dane z ofert i wybiorą najkorzystniejszą równocześnie z ich otwarciem. Większość zamawiaczy straci pracę. Jeśli chcielibyśmy pracować w zamówieniach publicznych za 5 czy 10 lat, musimy znaleźć dla siebie w tym procesie rolę, której nie spełni sztuczna inteligencja.

Urząd słusznie zarzuca zamawiającym, że skupiają się na spełnieniu wymogów formalnych zamiast na uzyskaniu najlepszego jakościowo produktu lub usługi. To prawda. Pytanie: dlaczego? Mam nadzieję, że z powodu strachu przed kontrolą. Wszak kontrole różnorakie nie oceniają zamówień pod kątem efektywności, lecz porządku w dokumentach. Wierzę jednak, że większość z nas ma ambicje większe, niż pilnowanie porządku w papierach (nie ujmując, oczywiście, znaczenia porządku w papierach, a raczej w plikach). Większość chciałaby być partnerami dla komórek merytorycznych (tak przynajmniej twierdzą słuchacze Akademii Zamówień Publicznych w Krajowej Szkole Administracji Publicznej). Większość chciałaby wnosić do procesów swoją wiedzę i doświadczenie umożliwiające maksymalnie efektywne osiąganie celów zamówienia.

Na razie nie umiemy tego robić. Pod względem formalnej poprawności jesteśmy mistrzami świata. Jednak w trosce o efektywność raczkujemy. Nie szkodzi. Trzeba zacząć się uczyć, trzeba zacząć się rozwijać. Uczyć się po pierwsze na własnych błędach (raport powdrożeniowy zgodny z art. 446 Pzp powinien w tym pomagać), po drugie na cudzych (mniej boli), po trzecie poprzez szkolenia, publikacje itp. Musimy pracować coraz lepiej. Kto się nie rozwija, ten się cofa. Zważywszy poziom, z którego startujemy, łatwo osiągnąć pierwsze sukcesy.

Podstawowym pytaniem szefa, na które powinniśmy co roku odpowiadać jest: czego nauczyłeś się w tym roku? Co będziesz robić lepiej w przyszłym? Za dobrą odpowiedź powinna być nagroda, premia, a przynajmniej pochwała. A z czasem wielka satysfakcja. Satysfakcja dostępna każdemu zamawiaczowi. Nie trzeba być szefem działu, prezesem, członkiem Rady… Największą satysfakcję mam wtedy, gdy uda się zawrzeć umowę maksymalizującą prawdopodobieństwo realizacji zamówienia na najlepszych możliwych warunkach rynkowych. Czego wszystkim Państwu życzę.

KPI: wnioski w zakresie doskonalenia procesu zakupowego wynikające z dotychczasowych doświadczeń.

Autor: Dariusz KOBA