Zapewne lepiej rozstrzygać spory polubownie, niż w sądach, zwłaszcza biorąc pod uwagę wartkość prowadzonych tam postępowań. Zdecydowanie jednak lepiej sporom zapobiegać, co jest znacznie prostsze, tańsze i bezpieczniejsze. Wymaga jednak zmiany podejścia. 

Najgorsze mamy chyba za sobą, oby na zawsze. Wykonawcy dobrze pamiętają długie lata, gdy zgłaszając zamawiającym jakiekolwiek roszczenia słyszeli „macie coś do nas? – idźcie do sądu”. To był jeden z najbardziej widocznych przejawów arogancji władzy, wykorzystywania pozycji dominującej, deptania zasad uczciwości kupieckiej i wszystkiego, co najgorsze w zamówieniach publicznych.

Można było usłyszeć taką odzywkę wszędzie, jak Polska długa i szeroka. Niestety, celował w tej polityce największy polski zamawiający pod rządami jednego z GD. Ile polskich firm upadło pod tym hasłem? Pewnie nikt nie policzył, a szkoda. Obecnie słyszymy, że GDDKiA zawiera ugody na pęczki. Dobrze, a w każdym razie lepiej. Postawmy sobie jednak poprzeczkę wyżej: zróbmy warunki zamówienia zapobiegające sporom.

SKĄD SIĘ SPORY BIORĄ?

Skąd się biorą spory w trakcie realizacji umowy? Z konfliktu interesów stron umowy. Wcale jednak nie takiego, że zamawiający chciałby dostać wszystko najlepsze za darmo, a wykonawca chciałby super zarobić nic nie robiąc.

Zamawiającym najczęściej nie zależy ani na najwyższej jakości (inaczej stosowaliby kryteria jakościowe), ani na niskiej cenie (mimo, że wybierają zwykle najtańsze oferty, wcale nie osiągają oszczędności narzucając nierynkowe warunki zamówienia). Wykonawcom bardziej chyba zależy na utrzymaniu rentowności, niż na maksymalizacji krótkoterminowego zysku (choć i takich nie brakuje). Nie wydaje się, aby główną osią sporów była jakość realizacji zamówienia bądź wysokość wynagrodzenia wykonawcy.

Nie wydaje się również, aby istotnym obszarem sporów był termin realizacji. Zamawiającym, owszem, zależy na terminowej realizacji, jednak coraz powszechniej zdają sobie sprawę z szeregu okoliczności skutkujących niemożnością wykonania zamówienia w założonym terminie. I coraz lepiej przewidują te okoliczności jako podstawę przedłużenia terminu realizacji umowy. Z drugiej strony wykonawcy coraz lepiej rozumieją, że przedłużanie realizacji obniża rentowność przedsięwzięcia. Terminowe wykonanie zamówienia leży w interesie obu stron umowy, a przedłużenia wynikają najczęściej z uzasadnionych przyczyn i są dokonywane w oparciu o postanowienia umowne.

Skąd więc spory? Moim zdaniem przede wszystkim z powodu zmiany warunków realizacji zamówienia pociągającej wzrost kosztów skutkujący stratą na kontrakcie.

O ile wykonawcom może nie zależeć na wysokości zysku i na jego maksymalizacji, bardzo zależy im na utrzymaniu działalności, ewentualnie jej stabilnym rozwoju. Kilkuprocentowe wahania rentowności kontraktu mogą boleć i mogą przełożyć się na mniejszą premię, jednak dopóki kontrakt nie przynosi strat, jest nieźle. Niestety, zważywszy średnią rentowność wielu branż w wysokości kilku procent, wzrost kosztów o 5% może wywrócić kontrakt. A jeśli jest to duży kontrakt, może wywrócić firmę.

Różnica między najlepszą firmą budowlaną, a upadłą sprowadzić się może do jednego kontraktu przynoszącego 5% stratę.

JAK SPORÓW UNIKAĆ

To jest podstawowy powód, dla którego należy ścigać rażąco niskie ceny i „czołgać” wykonawców oferujących takie ceny. Zawarcie umowy z rażąco niską ceną jest koszmarem dla obu stron. Wykonawca musi na wszystkim oszczędzać. Uzyskanie przez zamawiającego zadowalającej, minimalnej jakości okazuje się niezwykle trudne, albo i niemożliwe. Spory są o wszystko i ciągle. To prowadzi do pierwszej rady, jak ich unikać sporów.

1. Należy odrzucać oferty z rażąco niskimi cenami

Inteligentny zamawiający wie, że nie wolno stosować strategii „jakoś to będzie”. Nie będzie, z pustego i Salomon nie naleje. Inteligentny wykonawca nie powinien się obrażać za odrzucenie jego oferty. Pamiętajmy, że, niestety, tak, jak po stronie zamawiającego służby zamówieniowe nie interesują się z reguły realizacją zamówienia, tak i po stronie wykonawcy dział sprzedaży, ofertowania czy marketingu niekoniecznie bierze pod uwagę wszystkie trudności realizacyjne składając ofertę.

Zawsze znajdzie się jednak jakiś wariat, który złoży niską ofertę, której nie da się odrzucić. Nie zawsze. Solidne firmy nie składają ofert z rażąco niskimi cenami. Nie wolno dopuścić do konkurowania ze sobą firm rzetelnych i nierzetelnych. Jak oddzielić jedne od drugich? To nie jest proste, jednak ustawa daje kilka narzędzi, których łączne zastosowanie powinno pomóc.

Po pierwsze, należy stosować fakultatywne podstawy wykluczenia dotyczące wprowadzenia w błąd oraz rzetelności (art. 109 ust. 1 pkt 5, 7, 8, 10). Po drugie, należy stosować odpowiednie warunki (nie ma to miejsca na wyjaśnienie tego, a coraz mniejsze widzę zainteresowanie szkoleniami w tym zakresie). Po trzecie, należy stosować zupełnie zapomnianą procedurę prekwalifikacji z odpowiednimi kryteriami selekcji. Dobrze przeprowadzona prekwalifikacja powinna wyłonić najlepszych wykonawców. Powinna pozwolić nawet na wybór najtańszej oferty. Będzie to najtańsza oferta jednego z najlepszych wykonawców. Z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że nie będzie to cena rażąco niska.

2. Należy stosować prekwalifikację

Lepszą strategią od odrzucania ofert z rażąco niską ceną jest zapobieganie składaniu takich ofert, zwłaszcza w przetargu nieograniczonym. Jeśli zamawiający najpierw stosuje jedynie kryterium cenowe, ewentualnie w otoczeniu kryteriów pozacenowych niemających żadnego wpływu na wynik, a następnie odrzuca rażąco niskie ceny – zachowuje się schizofrenicznie. Kryteria wskazują, że ma tylko jedną preferencję: chce jak najtaniej. Wykonawcy to rozumieją i tną koszty do granic możliwości, po czym dowiadują się, że „owszem, jak najtaniej – ale nie aż tak tanio”.

Jeśli zamawiający naprawdę chciałby dobrze płacić za rzetelną pracę, powinien przekazać te swoje preferencje za pomocą kryteriów pozacenowych mających rzeczywisty wpływ na wybór najkorzystniejszej oferty. Dodatkowo, powinien stosować wzór do oceny cen maksymalnie zbliżony do funkcji użyteczności pieniądza, która jest wklęsła. Czyli dokładnie odwrotna do funkcji powszechnie stosowanej (więcej o tym piszę, wraz z przykładami w poradniku o kryteriach oceny ofert, który można sobie ściągnąć ze strony UZP lub mojej). Stąd kolejna rada.

3. Należy unikać składania niedoszacowanych ofert poprzez stosowanie kryteriów pozacenowych

Najważniejszym elementem strategii zakupowej zapobiegającym sporom jest, oczywiście, umowa. To w umowie tkwią ryzyka, które mogą zamienić dobrze zapowiadające się zamówienie w katastrofę. A raczej: ryzyka to zdarzenia przyszłe niepewne, które mogą utrudnić lub uniemożliwić realizację umowy zgodnie z założeniami stron. Zarządzanie tym ryzykiem jest najważniejszą treścią umowy.

Nie zawieramy umów z założeniem, że wszystko pójdzie dobrze. Dopóki wszystko idzie dobrze, strony nawet nie zaglądają do umowy. Zaczynają ją analizować dopiero w sytuacji, gdy napotykają nieprzewidziane okoliczności. W jakim celu? W nadziei, że umowa reguluje sposób postępowania w zaistniałej sytuacji. Jeśli nie – wartość tej umowy jest niewielka.

Zadaniem zamawiającego jest skonstruowanie umowy, która identyfikuje i alokuje ryzyko. Z identyfikacją ryzyka nie jest najgorzej, wielu nauczyło się przewidywać okoliczności uzasadniające zmianę, zwłaszcza w zakresie terminu. Gorzej z alokacją, zwłaszcza w zakresie innym niż termin. W szczególności chodzi, oczywiście, o wysokość wynagrodzenia wykonawcy.

Nie da się mówić o ryzyku w ogóle. Zamówienia są bardzo różne. Zawsze należy przeprowadzić analizę ryzyka konkretnego zamówienia (wymaga tego art. 83) lub danej kategorii zakupowej (jak zaleca MRiT w poradniku dotyczącym strategii zakupowych mojego współautorstwa). Z uwagi na wielkość rynku, stopień skomplikowania zamówień i wielkość ryzyk, weźmy na pierwszy rzut roboty budowlane. Najważniejszym ryzykiem są roboty dodatkowe, czyli prace nie przewidziane czy to w zestawieniu sporządzonym przez zamawiającego (przedmiar), czy nie wynikające wprost z dokumentacji projektowej. Prawdopodobieństwo wystąpienia wynosi niemal 1 (choć nie widziano w Polsce dokumentacji projektowej przewidującej wszystkie prace konieczne do wykonania, słyszeliśmy, że w starej UE jest to standard).

Problem dotyczy oszacowania wartości tych prac. Należy wziąć pod uwagę wiele okoliczności, choćby rodzaj robót (budowa czy remont, dużo robót ziemnych, czy mało), zakres prac na etapie inwentaryzacji (zrobiono odkrywki czy nie, a jeśli tak, to gdzie i ile, użyto geo-radaru, czy nie) i jakość projektowania (kto robił projekt, za jaką cenę). W zależności od specyfiki zamówienia należy uznać, że wartość robót dodatkowych będzie niewielka (prosta, dobrze zaprojektowana budowa „green field” po skanowaniu georadarem) lub duża (remont, bez odkrywek zaprojektowany za rażąco niską cenę). Inną zmienną będzie wpływ wykonawcy na koszty: od zamówienia EPC polegającego na zaprojektowaniu i wykonaniu inwestycji polegającej w dużej mierze na dostawie technologii do robót budowlanych na nierozpoznanym terenie w oparciu o niedoskonały projekt.

W zależności od wielkości ryzyka robót dodatkowych należy przyjąć odpowiednią formułę wynagrodzenia. W przypadku EPC jest to wynagrodzenie ryczałtowe (np. niebieski FIDIC). Podobnie może być w robotach bez istotnego ryzyka gruntowego i projektowego. W przypadku zaprojektuj i zbuduj, FIDIC przewiduje formułę ucieleśnioną w żółtej książce, a w przypadku skomplikowanych projektów buduj – w czerwonej. Przywołuję standardy kontraktu FIDIC jako najbardziej wyrafinowane spośród stosowanych w Polsce (i nie tylko). W przypadku mniejszych zamówień nie stosujemy tego standardu, niemniej staramy się implementować filozofię FIDIC do mniejszych umów.

Co to jest za filozofia? W pełni zgodna z przepisami polskiego Kodeksu cywilnego przez umowę o roboty budowlane wykonawca zobowiązuje się do oddania przewidzianego w umowie obiektu, wykonanego zgodnie z projektem i z zasadami wiedzy technicznej, a inwestor zobowiązuje się do dokonania wymaganych przez właściwe przepisy czynności związanych z przygotowaniem robót, w szczególności

• do przekazania terenu budowy i
• dostarczenia projektu, oraz
• do odebrania obiektu i
• zapłaty umówionego wynagrodzenia. (art. 647 Kc)

Już sama kodeksowa definicja umowy o roboty budowlane wskazuje, że ryzykami zamawiającego są m. in. ryzyko gruntowe (terenu budowy) oraz projektowe. Dalej, w art. 651 Kc znajduje się rozwinięcie tej myśli: Jeżeli dostarczona przez inwestora dokumentacja, teren budowy, maszyny lub urządzenia nie nadają się do prawidłowego wykonania robót albo jeżeli zajdą inne okoliczności, które mogą przeszkodzić prawidłowemu wykonaniu robót, wykonawca powinien niezwłocznie zawiadomić o tym inwestora. Powyższe oznacza, że jedynym obowiązkiem wykonawcy jest zawiadomienie zamawiającego (inwestora) o przeszkodach. Odpowiedzialnym za usunięcie tych przeszkód jest zamawiający. Fakt, że de facto zmiany projektowe wprowadza projektant pełniący nadzór autorski (z reguły autor dokumentacji) nie zmienia faktu, że wobec wykonawcy zamawiający odpowiada za te okoliczności na zasadzie ryzyka, nie winy.

Tymczasem zamawiający starają się przerzucać wszelkie ryzyko, w szczególności wystąpienia błędów projektowych lub przeszkód terenowych na wykonawcę.

Bardziej lub mniej otwarcie piszą w umowach „wykonawca oświadcza, że zapoznał się z terenem i dokumentacją projektową, uznaje je za odpowiednie do wykonania robót” lub coś podobnego. Robią to w intencji przerzucenia ryzyka na wykonawcę. Po pierwsze, jest to niemoralne, po drugie nielegalne w świetle Kc, po trzecie to bezskuteczna klauzula abuzywna, o której mowa w art. 433 pkt 3) Pzp. Najważniejsze jednak z punktu widzenia niniejszych rozważań: jest to podstawowe źródło sporów. Stąd najważniejszy wniosek.

4. Nie należy przypisywać wykonawcom ryzyka błędów projektowych oraz przeszkód terenowych

Zamawiający lubią jednak stosować formułę wynagrodzenia ryczałtowego i uważają, że chroni ich ona przed zmianą (wzrostem) wynagrodzenia wykonawcy w trakcie realizacji zamówienia. Wszak, zgodnie z art. 632 § 1 Kc „jeżeli strony umówiły się o wynagrodzenie ryczałtowe, przyjmujący zamówienie nie może żądać podwyższenia wynagrodzenia, chociażby w czasie zawarcia umowy nie można było przewidzieć rozmiaru lub kosztów prac.”

Złudne nadzieje: zamiast spokoju i pewności wynagrodzenia zamawiający funduje sobie (i wykonawcy) wielkie, niemal nieograniczone pole sporów (pomijając w tym miejscu rażącą nieefektywność, która nie jest dziś przedmiotem analizy).

Po pierwsze, wykonawca nie może żądać podwyższenia wynagrodzenia dopóki nie zmienia się jego podstawa, czyli dokumentacja projektowa. A jak często się ona nie zmienia? No właśnie: wynagrodzenie ryczałtowe może mieć sens w przypadku, gdy zamawiający ma pewność, że jego wymagania określone w dokumentacji projektowej, czy PFU się nie zmienią. W każdym bowiem przypadku, gdy dochodzi do zmiany dokumentacji, wykonawca ma prawo do zmiany wynagrodzenia. O ile? Tego nie wiadomo, gdyż umowa nie zawiera mechanizmów zmiany wynagrodzenia ryczałtowego (gdy zawiera, to nie jest umowa ryczałtową).

Po drugie, często jest bardzo trudno rozstrzygnąć, czy dochodzi do zmiany dokumentacji, czy nie. Przypomina mi się taka sprawa: dokumentacja przewidywała konieczność usunięcia starych fundamentów w gruncie informując, że są one ceglane. Po odkryciu fundamentów okazało się, że wszystko się zgadza, poza tym, że są one z betonu zbrojonego. Czy to podstawa do zmiany wynagrodzenia? Robię głosowanie na szkoleniach. Wyniki są różne, obie strony potrafią przytoczyć sensowne argumenty na poparcie swojego stanowiska. Ale takich rzeczy nie wolno rozstrzygać głosowaniem. Jest wyrok bodajże SN, że wzrost wynagrodzenia się nie należy. Jeśli tak ma się sprawa z wynagrodzeniem ryczałtowym – to ja uważam, że stosowanie formuły wynagrodzenia ryczałtowego jest najbardziej prowokującym spory elementem umowy.
Nie pomaga kolejny paragraf cytowanego przepisu Kodeksu cywilnego: „jeżeli jednak wskutek zmiany stosunków, której nie można było przewidzieć, wykonanie dzieła groziłoby przyjmującemu zamówienie rażącą stratą, sąd może podwyższyć ryczałt lub rozwiązać umowę.” Czyli sąd może. A strony samodzielnie też mogą? A z udziałem rozjemcy? A ugodą sądową? A przed sądem polubownym? Jak sami Państwo wiedzą, dysputy na te tematy toczą się nieustannie (zapewne również w obecnym numerze Doradcy). To ja dziękuję. Moja rada, jeśli chcecie uniknąć sporów:

5. Nie należy stosować formuły wynagrodzenia ryczałtowego, chyba że do najprostszych zamówień

Kolejną zapalną kwestią jest waloryzacja. Niedawno pisałem o tym, że zupełnie nie rozumiem dlaczego. Inflacja jest ryzykiem zamawiającego i kropka. Można „urwać” ze wskaźnika waloryzacji 10-20% (słynny wskaźnik „a” we wzorach UZP), aby inflacja nie była samo-się-napędzającym mechanizmem. I to wszystko.

Dzielenie się ryzykiem inflacji fifty-fifty, wprowadzanie limitu, żądanie udowodnienia wpływu wzrostu kosztów – to wszystko są kombinacyjki zmuszające wykonawców do szukania innych, sztucznych roszczeń, które zrekompensują im straty wynikające ze zmiany wartości pieniądza. A następnie zamawiający podpisują ugody przywracające choć trochę równowagę stron. Jak w socjalizmie: zamawiający dzielnie walczą z problemami, które sami stworzyli. To zamawiający eskalują spory unikając w ten czy inny sposób przejęcia na siebie ryzyka inflacji. Rada jest więc oczywista:

6. Zamawiający powinien przyjąć na siebie ryzyko inflacji

Pozostałe ryzyka należy rozdzielać wedle starej zasady obowiązującej w ekonomii: poszczególne ryzyka należy przypisać tej stronie, dla której ponoszenie danego ryzyka jest względniejsze.

Zamawiający powinien np. przyjąć nie tylko ryzyko zmiany podatku VAT, czy innych okoliczności określonych w art. 436 pkt 4 lit b, ale całe ryzyko zmian prawnych. To jest wola księcia, której skutkami nie można obciążać wykonawców. Przypisywanie ryzyka wykonawcom skutkuje nie tylko brakiem efektywności (zamawiający płaci z góry niezależnie od tego, czy ryzyko wystąpi), ale przede wszystkim promocją ryzykantów. Rzetelne firmy ostrożnie szacują ryzyka, czyli oferują wyższe ceny, czyli prawdopodobieństwo uzyskania zamówienia spada. Wygrywają ci, którzy nie chcą lub nie umieją szacować ryzyka i podchodzą do sprawy (podobnie, jak zamawiający) „jakoś to będzie”. Wystąpienie ryzyka powoduje, że budżet się nie spina i wykonawca eskaluje roszczenia. Jeśli chcemy unikać sporów:

7. Nie należy przypisywać wykonawcy ryzyka, którym nie może on zarządzać

Jeśli jesteśmy przy robotach budowlanych, to zespół ekspertów opracował onegdaj matrycę ryzyka, która można znaleźć w necie. Nie trzeba wyważać tych drzwi. One zawsze były otwarte. Dlaczego zamawiający nie stosują powyższych zasad?

Po pierwsze, zamawiający nie chcą współpracować z wykonawcami w trakcie realizacji zamówienia. Uważają, że napracowawszy się w trakcie postępowania mają prawo przyjść na gotowe, aby odebrać rezultat i zapłacić. Nie interesują ich problemy wykonawcy w trakcie realizacji zamówienia. Na wszystkie roszczenia reagują, jeśli nie „idź do sądu”, to „róbcie, róbcie, a potem się rozliczymy”. Wielokrotnie byłem wzywany do rozwiązania problemów, które były proste ileś miesięcy wcześniej. Niestety, zamawiający nie podjął w odpowiednim czasie odpowiednich decyzji i obecnie, np. po wykonaniu bez polecenia lub bez zmiany umowy robót dodatkowych jest problematyczne. Dlatego, aby zapobiegać sporom:

8. Należy na bieżąco rozwiązywać pojawiające się problemy

Jeśli zamawiający boi się podejmowania decyzji i odpowiedzialności za nie (coraz szerszy problem, o zgrozo, rozlewający się również w sektorze prywatnym), powinien zastosować mechanizmy chroniące go przed odpowiedzialnością, przynajmniej częściowo.

Najważniejszą taką instytucją jest Inżynier w rozumieniu warunków FIDIC. Zamawiający po to zatrudnia Inżyniera, aby zarządzał realizacją umowy i reprezentował interesy zamawiającego na budowie. Tyle, że wielu zamawiających zabrało Inżynierom prawo do podejmowania jakichkolwiek decyzji mających skutki finansowe i sprowadziło rolę Inżyniera do listonosza pośredniczącego między zamawiającym a wykonawcą. Czy zamawiający nie rozumieją, że w ten sposób nie tylko wypaczają rolę Inżyniera, ale przede wszystkim przejmują jego odpowiedzialność?

Kolejną instytucją FIDICowską jest komisja unikania sporów i rozjemstwa (KUSiR). Sama jej nowa nazwa określa istotę tego ciała – chodzi o unikanie sporów. Dlaczego tak słabo działają te komisje, dlaczego powoływane są tak rzadko i zwykle za późno. Gdybym był kierownikiem zamawiającego, przyjąłbym jako zasadę powoływanie KUSiR na początku realizacji każdej umowy (również nie bazującej na FIDICu) i spał bym spokojnie. Wniosek jest oczywisty:

9. Należy powoływać od początku realizacji umowy komisję unikania sporów i rozjemstwa

Po drugie, panuje, moim zdaniem zupełnie mylne, przekonanie, że przypisanie wszelkiego ryzyka wykonawcy jest dla zamawiającego bezpieczne i chroni go przed zarzutami, które ktoś mógłby podnosić w przypadku zwiększenia wynagrodzenia wykonawcy, przedłużenia terminu realizacji, zaniechania naliczenia kar itp.

Jest dokładnie odwrotnie: dopłacenie do ryczałtu jest tak niebezpieczne dla zamawiającego, że ja nie miałbym odwagi. Wiąże się z zarzutem prokuratorskim: drugi raz zapłaciliście za coś, co powinno być ujęte w cenie ryczałtowej. Nie chciałbym usłyszeć takiego zarzutu. Więc stosuję wyłącznie (poza EPC) formułę wynagrodzenia kosztorysowego, przy której taki zarzut powstać nie może. Wynagrodzenie kosztorysowe jest odbiciem zakresu rzeczywiście wykonanego.

Po trzecie, zamawiający nie mają pieniędzy na zapłacenie wykonawcy za ryzyka przypisane zamawiającemu w przypadku, gdy się ziszczą. To akurat zależy jak zostanie oszacowana wartość zamówienia (zawsze powinna uwzględniać ryzyko) i czy zamawiający będzie trzymał rezerwę na ryzyko zamawiającego. Niezależnie od tego, czy rezerwa będzie ujęta w wynagrodzeniu wykonawcy (i cenie ofert), czy nie – księgowość musi wiedzieć, że wynagrodzenie wykonawcy określone w umowie jest wstępne i że może ulec zmianie. Księgowość zawsze musi mieć środki równe najbardziej prawdopodobnej wartości projektu (jak się to liczy opowiadam na szkoleniu z szacowania wartości zamówień – najbliższe w marcu). Nie wolno zaskakiwać księgowości niespodziewanym wzrostem kosztów realizacji zamówienia. Nie mając pieniędzy zamawiający chętnie wypowie starodawne zaklęcie, wszak zyskuje długie lata procesu. Aby zamawiający był gotów przejąć swoje ryzyka, musi to nie tylko zapisać w umowie, ale i odłożyć potrzebną sumkę, która i tak jest zawsze niższa od ceny ryczałtowej. Konieczna rada brzmi:

10. Zamawiający musi dysponować rezerwą na sfinansowanie ryzyka jemu przypisanego w umowie

Wychodzi dziesięć zasad unikania sporów. Ciekawe, że większość z nich jest tożsamych z zasadami efektywnego dokonywania zamówień. To dobrze, bo spór jest oznaką nieefektywności – obie strony marnują zasoby (i tylko prawnicy się cieszą).

KONKLUZJA OCZYWISTA

Stosowanie powyższych zasad powinno ograniczyć liczbę sporów pojawiających się w trakcie realizacji zamówień. Nie da się ich, oczywiście, wyeliminować, więc w razie wystąpienia sporu dobrze jest poddać go polubownemu rozstrzygnięciu.

Autor: Dariusz KOBA